什么是AVAILABILITY（可用性）

系统正常运行时间与预测使用时间的比例。通常用一个百分比表示。例如 99.95%可用性就是一年预测正常运行时间中内有4.38小时的宕机时间(0.0005 * 365 * 24=4.3

什么是BACKUP WINDOW（备份窗口）

用于备份的时间段，备份窗口根据操作特性来设定。例如，如果数据从早上8点到午夜被使用，则可用于备份时间就为午夜到早上8点。为了保证备份数据的一致性，在备份过程中数据不能被更改。所以在某些情况下，备份窗口是数据和应用不可用的间隔时间。

什么是网络文件协议

网络文件系统是基于网络的分布式文件系统，其文件系统树的各节点可以存在于不同的联网计算机甚至不同的系统平台上，可以用来提供跨平台的信息存储与共享。

当今最主要的两大网络文件系统是Sun提出的NFS（Network File System）以及由微软、EMC和NetApp提出的CIFS（Common Internet File System），前者主要用于各种Unix平台，后者则主要用于Windows平台，我们熟悉的"网上邻居"的文件共享方式就是基于CIFS系统的。其他著名的网络文件系统还有Novell公司的NCP（网络控制协议）、Apple公司的AFP以及卡内基-梅隆大学的Coda等，NAS的主要功能之一便是通过各种网络文件系统提供存储服务。

－他们会问"什么是必须做的？"
－他们会问"什么是符合企业利益的？"
－他们制定行动计划
－他们承担起决策的责任
－他们承担起沟通的责任
－他们更专注于机会而不是问题
－他们召开富有成效的会议
－他们在思考和说话时习惯用"我们"而非"我"

非常有趣，为什么是这8点？这里面既没有谈战略问题，也没有谈执行问题。

谈的问题，是对眼前事情的选择和计划（1、2、3、6），是承担责任，是沟通（5、8），以及一个细节：开会。

为什么是这些，而不是其他？

　　六百多年前，威廉·奥卡姆有句格言盛传于世："如无必要，勿增实体"。其含义是：只承认确实存在的东西，凡干扰这一具体存在的空洞的概念，都是无用的累赘和废话。这一似乎偏激独断的思维方式，被称为奥卡姆剃刀。六百多年来，一个又一个伟大的人物磨砺着这把剃刀，使之日见锋利，终于成为科学思维的出发点之一。

　　复杂是成功商业行动的最大敌人。人类的一切活动都有一种向复杂化发展的自然倾向，我们必须不断抵厅的衣橱里，每件衣服都隔着一定距离，并且，保持衣橱的门敞开。鼓楼区的西北处我租了间套房，一室一厅简单装修。从住制这种倾向。爱因斯坦这样写道："任何事物都应尽可能简洁，但不能过于简单。"如果你不努力实现简洁，就会很自然地陷入复杂化的泥潭中。
　　你能够越简单地执行你的计划，就能够越有效地实现你的目标。因此，你必须不断地为完成每一项商业任务寻找更简便、更高效的方法。
　　奥卡姆剃刀原则：如无必要，勿增实体。
　　在14世纪，英国哲学家奥卡姆提出了一项决策原则---简单性原则或称为奥卡姆剃刀原则。他规定，如果有一组理论都能解释同一件事，则可取的总是最简单的，需要最少假设的那一个。
　　不论你面临什么问题或困难，或者正在努力实现什么目标，都应当思考这样一个问题，"什么是解决这个问题或实现这个目标的最简单、最直接的方法？"你可能会发现一个简便的方法，为你实现同一目标节约大量的时间和金钱。
　　英国物理学家胡克比牛顿更早提出引力观念，但在他那里，引力是无法证明的庞杂的"多"，而牛顿把这一切都剃掉了，只留下了"一个苹果掉在地上"这样一个最简单的事实，并以此作为科学推动的初始点，发现了万有引力定律。
　　复杂的事情往往是可从最简单的途径解决。牛顿以后一个个伟大的人物沿着奥卡姆剃刀剃着的这条思维之路前进。200多年后，爱因斯坦剃掉了长在牛顿头上的"荒草"，用单纯的演绎法建立新的科学体系。他们的的共同特点是：将复杂的对象剃成最简单的对象，然后再着手解决问题。
　　复杂性法则的欠缺：增加实现目标的成本、错误或时间的可能性。
　　所有人类活动都有一种本能倾向，即增加活动过程的复杂性。但是，人类活动包括在科学、医药、销售、营销等领域中的所有进步都来自于简化过程。
　　复杂性法则就是，"在任何过程中，人类活动的复杂性随活动步骤的数量增加而增加"，时间增加，成本越高，所犯错误可能越多。
　　在任何实现目标过程中，你必须随时留心能够减少步骤的方法，必须对任何复杂的过程感觉非常灵敏，因为潜在的时间、成本和失误次数可能非常大。必须要简化、简化、再简化。
　　简化你的工作和生活：突出重点、改善技能、授权、外包、舍弃---它们以高速度和低成本实现你的目标。
　　为了简化工作和个人生活，你每天可以采取以下做法。这些做法可以减少步骤，以难以想象的高速度和低成本来实现目标。
　　突出重点 你在明确目标和实现目标的最佳方法上花费的时间越长，就会越快越容易地实现该目标。我们可以用90∶10定律帮助你突出重点。此定律认为，我们将10％的时间用于思考问题或目标，这会节约你完成该任务、实现该目标所需的时间和精力。因此，我们应当在开始前投入必要的时间，这将节约我们此后勇于修正或重新执行该任务的大量时间。
　　改善技能 我们应当改善自己在关键任务上的表现。我们对所从事的事情掌握的知识和技能越多，完成任务的速度就越快，也越容易。聘用一名在某项工作上有多年经验的专业人员，也许是我们可做的最聪明、成本最低的事情。很多公司都通过引进新的关键人才，大幅改善了公司的业绩。
　　找出一项如果完成出色就将最大程度提高我们的成果的任务，将完善这种技能作为一个目标，将其写在纸上，制定一项计划，每一天都努力在这一重要方面取得一点改善。这个决定本身就能够改变你的生活。
　　授权 当刚开始工作或刚创办一家新公司时，我们必会事事亲历亲为，什么事情都自己做。但如果不注意，就会养成事必躬亲的习惯。这些任务和活动使我们处于"心理舒适区"之中。在工作繁重、时间紧张的压力下，我们会很自然地回到"心理舒适区"，忙于自己做，而不是把工作分配给别人做。这将使我们的生活复杂化。然而，将工作交给别人做，使我们从实际操作者变成了管理者，从自己动手变成了控制其他人的活动。授权是管理中的一个关键成果领域。如果我们既希望减少自己工作的复杂性，又希望同时完成更多的工作，授权是一项完全必需的技能。我们不要想着自己怎样能把工作做好，而要随时想着怎样才能把工作交给其他人做。
　　我们要培养一种尽可能授权给别人做的习惯，这样我们就能腾出时间去做那些只有我们才能做，而且对公司真正有显著意义的少量工作。
　　外包 我们应当把自己公司中可以由专业公司作的每一项工作和业务都外包出去。很多公司把自己的工资管理、人事管理和人力资源管理都外包给了其他公司。有的还把招聘、医疗保险、总务管理、印刷等都外包了出去。
　　舍弃 每一家公司都有一些过时而没有必要的工作，这些工作可以在不对任何人造成损失或不变的情况下取消。你的任务之一就是发现这些不必要的工作，把它们找出来，然后尽快停止。只有这样你才能够释放出重要的资源，并且把这些资源应用于增长企业的销售额和现金流。
　　最成功的公司都有某种明确的竞争优势，他们不断地向公众重复着这一优势，让公众了解它，这种优势简单、直接、明确，而且以收益为导向。我们对我们的产品或服务宣传得越简单，我们的"核心卖点"就越简单，我们就越容易根据其展开营销和销售活动。
　　简单投资：投资不能太冒险，也不能太保守，你首先要考虑的是安全生存，其次才是赚钱。最稳妥的进攻就是最好的防守。
　　投资需要有简单策略。美国前财长鲁宾曾经提出投资决策四准则：第一，惟一能确定的事就是其他种种事情的不确定；第二，每个决定都基于对几率的权衡；第三，用果断的行动来对付不确定性；第四，优良的决策程序比优良的决策结果更重要。
　　在投资市场，太保守不行，太冒险也不行。首先要安全生存，然后才考虑赚钱。用风险控制语言来讲，使资金快速增值和控制投资风险就是一回儿事。"风险偏好过强"往往会成为失败者的最大弱点，急功近利的商业才俊往往不如信奉以常识眼光做生意的商界不老常青树。
　　在剑桥，凯恩斯所做的投资决策，通常是在早晨起床前坐在床头，用一点儿时间，翻阅完各种报刊后就完成的。在内布拉斯加的奥哈马，远离尘嚣的最佳拍档巴菲特和门格的生活更是简单，在小镇里惬意生活的他俩，仍是上个世纪以来最成功的投资家。
　　简化宣传和销售：简单的宣传使你的公司更有竞争优势。"花功夫做对自己最有用的"。要根据产品利益和能够满足的需要寻找理想客户。
　　如果某一部门或业务不能为我们的企业增加销售额、现金流或利润，这一部门的职能或业务就是外包的理想对象。其他专业从事某一项服务或业务的公司通常都能够比我们更快、更好、更便宜地实施这一功能，同时还能够节约我们亲历亲为的时间和开支。
　　过去50年出版的4000余种关于销售的书中，很多充斥着复杂的战略、战术、法则、原理和方法。然而，这些内容最终都可以归结为三个重要因素：寻找潜在客户；产品展示；继续推销并完成销售。
　　继续推销并完成销售。在销售中，寻找潜在客户和产品展示是为了引人注意，而完成销售是为了赚钱。能否克服最后的反对意见，说服客户采取行动购买产品，这是现代营销学的关键。
　　我们要根据我们产品的利益和能够满足的需要，认真思考并找出我们的理想客户；要发挥创造力和想象力找出更多理想的潜在客户；要学习如何有效地展示产品，使潜在客户认为我们和我们的公司是他们的理想选择；最后，我们还要学习如何说服客户作出购买的决定，要求客户下订单。
　　（摘自《现代领。光线低沉，半天了都没人在楼道出现。三到五层以及第八层楼道口安有小牛奶箱，绿色房子造型，透过自身的孔被大铁钉铆导》，文摘编辑：焦金艳）

　　当万科将美国前四大住宅企业之一的帕尔迪住宅公司作为自己在新十年里学习的标杆企业时，国内房地产业也抛起了一轮学习万科的热潮。标杆的力量是无穷的，通过瞄准标杆，企业家们找到了站在巨人的肩膀上思考的机会，重新审视自身的产品、服务与流程。通过研究他人卓越的经营管理实践，整合他人的经验与知识为己所用，从而促成自身加速前进与发展。标杆管理已经成为众多企业快速学习成长和追求卓越的重要管理工具。

　　标杆在哪里

　　竞争对手

　　所谓：知己知彼，百战不殆，将竞争对手作为标杆瞄准的对象，主要目的在于专注焦点在彼此间的差距，将直接竞争对手的产品、服务以及最重要的-工作流程与自己本身做比较。尽管竞争对手的产品、服务以及作业流程并不见得是行业内的最佳作业典范，但透过竞争性标杆研究所获得的信息却很宝贵，因为竞争对手的作业方式会直接影响你的目标市场。通过竞争性标杆的研究，可以让企业更能有系统的去分析竞争对手与产业环境，获得比起传统的商业情报搜集更加有价值的信息，因此对企业在进行策略分析及市场定位有更大的帮助。在美国的企业界中常常将标杆瞄准当成是一种竞争策略工具，任何与营运有关的重要项目只要是可以与竞争对手比较的都会去进行标杆研究。

　　但是企业在竞争性标杆瞄准的时候，通常难以获得竞争对手的合作，因此可能需要通过倒序制造、竞争对手产品购买分析、竞争对手绩效分析等手段来收集各种数据，也可以采用第三方信息源（如消费者调研报告、引进咨询公司等方式）来获取企业自身与竞争对手之间在产品、服务以及作业流程等各方面的相关对比数据。企业在竞争性标杆瞄准时，就重点关注竞争对手是如何成为业界最好的，以及成为业界最好需要什么样的知识与技能、有哪些有效的方式、凭借什么样的流程和方法等。

　　通用性标杆

　　在专注在直接竞争对手的作法的同时，企业还可以将眼光拉离现存的产业中，去看看外部其它产业领。光线低沉，半天了都没人在楼道出现。三到五层以及第八层楼道口安有小牛奶箱，绿色房子造型，透过自身的孔被大铁钉铆导者的作业方式，分析它们之所以能获得领。光线低沉，半天了都没人在楼道出现。三到五层以及第八层楼道口安有小牛奶箱，绿色房子造型，透过自身的孔被大铁钉铆导地位的原因，找出它们成功的关键流程，并且尝试去整合这些最佳作业典范到自身的流程内。只专注在竞争者作业方式的排外性标杆研究反而会对企业本身追求最佳作业典范带来障碍。事实上，企业中的许多业务流程（如库存管理、供应商管理、客户管理、广告与雇佣等）在不同的行业中都是相似的，因此，运用标杆瞄准法对这些项目实施瞄准，尤其是在不同的行业对同一项目实施标杆瞄准时，对企业的参考价值可能更大。

　　内部标杆

　　内部标杆瞄准是各种标杆瞄准活动的起点，也是任何企业开始对外部企业进行考察之前所应该完成的工作。大多数的多角化或是跨国性企业都会有数间分公司或是事业单位分布在不同的地点。因此可能会有许多性质相似的企业功能在不同的单位中运作。那这些企业便可以由进行内部作业方式的比较来开始他们的标杆管理活动。当然不可能认为经由企业内部检视就可以发现最佳作业典范。但这却比较容易作为一个起点，跨出进行改善的第一步。企业进行内部性标杆研究的目的在于发现企业内不同的单位之间涉及产品品质、获利能力或是满足顾客需求能力的不同点。另外，除了比较这些企业经营的关键成功因素外，也可以进一步去分析未来可能需要与外部企业进行比较的作业项目。因此，内部性标杆研究可以帮助企业去定义外部标杆管理的明确范围与主题。

　　如何进行标杆管理

　　第一步，成立标杆研究小组，确定标本研究的主题

　　标杆管理首先需要组建标杆瞄准项目推动小组。小组成员担负发起和管理整个标杆瞄准流程的责任。在许多大型组织当中，该小组通常扩建为一个独立的部门，从而能够更有效地为所有的标杆瞄准活动提供平台支持。

　　标杆瞄准项目推动小组成立后，首先需要确认标杆学习的需求和主题。在决定主题时有一点很重要的是，这项学习的主题必须是对企业的经营或获利成果有重大的影响，如业务流程的标杆瞄准、机器设备的标杆瞄准、产品生产与制造的标杆瞄准、产品与服务标杆瞄准。只有瞄准企业的这些关键成功因素，这样企业在投入资源来从事标杆学习才有意义。而为了厘清所谓的关键成功因素，有必要对现行的作业流程先有充分的了解，并且已有各部分的绩效衡量指针可作为检讨的依据，从而才能在众多的关键成功因素中找出需要补强的弱项，来进行学习。

　　第二步，内部数据收集分析

　　标杆研究一个基本而重要的原则，就是在了解另一个研究对象的作业方式、产品、服务等等的信息之前，先彻底的了解自己本身。在这一个阶段中企业必须搜集分析自己的内部作业信息，了解目前的作业方式，并且进行检讨，找出需要改进的部分。这个步骤是企业到外界搜集资料前的准备工作。唯有如此，企业才能正确的评估自己能够改善的程度。如果不曾进行过一次完整的内部分析，也可能会错过一些重要的内部标杆学习的机会，而永远不会发现组织内部的一些颇具价值的信息来源及可以获得的协助。

　　第三步，选定研究对象进行外部数据收集与分析

　　企业在进行标杆学习对象的选取时，就应该要确定自己到底是只要对现行的作业进行一些基本的改善还是要达到树立典范的程度。因为这涉及了想要改善绩效的程度以及投入资源间两者的均衡。企业可以通过报纸、期刊、国家级奖项名录或者咨询公司来找到标杆学习的对象。在选定标杆学习的对象后，企业可以通过电话访谈、问卷调查、书刊杂志、当面访问、数据库查询等资料搜集的方法来收集所需要的资料。必要时可以购买竞争对手的产品，对竞争对手的产品进行倒序制造。在内外部资料信息收集的基础上，将自身作业方式、产品、服务进行比较，找出之间关键性的差异，以确定需要对什么进行改进和改进的程度和方向。

　　第四步，采取变革行动

　　在找到必改进的方向和程度后，需要选择制订出变革的最佳方案，并进一步明晰变革的具体实施步骤以及如何对改进效果进行评价。实施计划的重要任务或重要组成部分应包含一份组织变革管理计划，从而一方面尽可能排除组织内部对待变革的种种抵触力量，另一方面，促成组织成员对方案的理解、接纳与支持，以保证变革目标的达成。

　　第五步，持续改进

　　正如所有的变革一样，标杆瞄准也要求对其进行持续的改进，方可获得理想的效果。为了使标杆瞄准过程中所付出的心血与汗水获得更大的回报，应设计一个流程或程序，及时预警标杆项目的绩效可能在什么地方、在什么时候发生逆转。必须对标杆瞄准数据库进行及时更新，标杆项目的绩效改进过程是永无止境的。

转自"萧秋水"知识管理blog：http://blog.vsharing.com/qsxiao/A608346.html

在企业经营中，要么，是一味强调信息安全，忽略了知识共享，使企业知识管理成为一潭死水；要么，是一味强调知识共享，忽略了信息安全，使企业知识不能有效传承和重用，甚至可能因为机密流失造成严重损失，这种情况，可以说非常普遍。

在我看来，知识管理是二者不可偏废，信息安全和知识共享都要重视，都要有相应的制度、文化和系统进行支持。

很多人会认为，这二者之间是矛盾的，非此即彼，不可两全。尤其是在形成企业文化之后，积习难返。而这也应该说是很多企业中知识共享进展不顺利的主因之一。

在规划知识管理实施方案时，做好SWOT分析是必要的。只有清楚地知道现实中的处境，并且清楚地知道要到达的方向，才能确定好最优路径。盲目的开端，即使有运气的成份，即使充满了激情也讲究了办法，仍未必能够导向正确的结果。

企业做知识管理，可以从知识的四个基础分类分析--know-what、know-how、know-why、know-who来作为开端。

Know-what：要管理什么知识？这些知识以何种形式体现？怎么确定知识的分类和范围？

Know-how：如何去管理这些知识？知识管理平台是否被欢迎？制度是否完善？

Know-why：基于公司角度和个人角度，为什么要管理这些知识？它们的价值在哪里？

Know-who：谁是知识的提供者？谁是知识的使用者？知识管理团队的作用是什么？怎么发挥价值？

针对以上问题，我认为可以从以下几个方面去着手：

转变意识、循序渐进。

企业文化是长期形成的，也不是一朝一夕可以改变，需要潜移默化，需要耐心和持久。对于一家之前一直强调信息保密安全性高的企业来说，一下子把员工意识扭转到一个反方向，也是不可行的，这会造成员工的迷惘、文化的转折，反而可能起到负面效应。在这个过程中，尤其需要注意不要否定过去，而要注意传承，可以先强调过去的成功（已经使信息安全获得了保障），再强调知识共享的好处，使员工逐渐树立起二者都重要，都需要常抓不懈的意识。

紧扣核心价值。

对于公司来讲，价值可以说是比较明确的，但对于员工来讲，可能感受与公司管理者不同。信息安全制度中的条条框框、尤其是重罚的部分，会使员工感觉紧张，相比罚则，知识共享的奖励可能对他们起不到足够的激励作用。在宣传的过程中，应当发掘知识共享的价值，比如通过知识共享，可以快速地掌握知识、促进个人成长、从平凡到优秀、从优秀到卓越，提高效能、拓展职业生涯规划等，而知识发布流程中的审批，也可以通过信息安全给公司带来的知识资产获得保障、使公司更好地发展从而给员工提供更好的平台等角度进行宣扬，使员工充分认识到知识共享和信息安全的价值所在。唯有当员工明白自己是为什么而进行某项工作，才会真正激发他们的热忱。

明确制度。

对于信息安全和知识共享的界限，员工往往不能分清。对于需要保密的信息和需要分享的知识，应当有明确的、没有争议的知识分类，可以用知识目录、清单等方式，进行详细的界定，通过各种方式，让员工学习、掌握，从而清楚其界限所在，把握好安全和共享的分寸，制度必须明确，才能够更好地执行，否则，就可能使员工因为茫然、多做不如少做因为多做可能做错而导致不做或少做，从而达不到知识共享的目标。

抓住关键，塑造主流文化。

进行任何一件事情，总会有积极者、跟进者、消极者。想要事情成功，抓先进是必不可少的。关键的人、关键的知识、关键的事迹，都可以说是成功的保障。下面对关键的人和知识再详细分析一下。

关键的人。既然管理层如此重视，那么，管理层可以以身作则，比如管理层带头分享知识，就会非常有利于知识共享文化的建立。除了高层以外，中层也非常关键，如果能够把知识共享做为中层管理者的一项关键指标，或者以各种措施鼓励中层经理人率先进行共享并鼓励其所属部门员工进行共享，则会使员工既感受到动力，也感受到压力。知识共享的优秀者，更应该受到表彰，藉以起到以点带面的作用。而对于业务骨干，的确他们非常繁忙，可以采取不同的做法，比如用设定主题、当面采访的方式，帮助业务骨干整理知识，把知识分享作为业务骨干晋级的条件，使业务骨干必须分享知识等。

关键的知识。知识应该是分层级的。对一家公司来讲，并不是所有的知识都最重要，所以在知识的分类中，应该有所体现，对于核心知识、外缘知识，要有所区分。核心知识的作用，要通过多种方式进行体现、扩大、拓展。可以从几个部门做试点，整理出知识历程图，划分出知识等级，并按岗位进行整理后的知识试用，比如对新员工，可有意识地对比，知识在整理、共享之后，是否可使新员工上手时间缩短，从而调动部门经理的积极性。因为对于很多经理人来讲，员工流失和培养新员工都是一项难题。

文化建设需要有一个主流，而不能放任自流。如果不加控制，则往往休闲类的主题最受欢迎，但这种做法势必会冲淡知识共享气氛，体现不出真正的价值所在。在项目开展之初，就应该确定主流文化的基调，对于鼓励的，要大肆宣扬，对于非鼓励的内容，则淡化处理。防火在先，而不是等起火之后再去救火。在宣传的时候，要注意扣紧主题，即如题首所言，不能一味强调信息安全或知识共享，而应当同时进行，这样也可以端正员工的思想。

宣传形式多样化。

在知识管理项目推动进程中，宣传非常重要，知识的推、拉也很重要。不能只靠单一的邮件、知识管理平台进行宣传，还可以有实际的分享交流会、知识沙龙、读书分享等，这既可避免单一形式造成的审美疲劳，同时，也可以把众多的优秀分享者推向前台，使他们现身说法，把自己的知识分享出来，从而带动更多的人，使价值不断得以发挥。形式的多样也会激发更多员工的兴趣。过程中还可以根据员工反馈不断调整，投其所好，使员工的参与度不断增强。

知识管理是一项长期工程，目标明确、方法适当、多管齐下，相信是会取得良好收效、达到预期目标的。

原文：

Here's to the crazy ones.
The misfits.
The rebels.
The troublemakers.
The round pegs in the square holes.
The ones who see things differently.
They're not fond of rules.
And they have no respect for the status quo.
You can quote them, disagree with them, glorify or vilify them.
About the only thing you can't do is ignore them.
Because they change things.
They push the human race forward.
And while some see them as the crazy ones,
We see genius.
Because the people who are crazy enough to think
they can change the world,
Are the ones who do.

译文：

那些疯狂的家伙们，
他们叛逆、捣乱、玩世不恭。
他们与这个世界格格不入，
但他们却慧眼独具。

他们讨厌墨守成规，
他们从不安于现状。
他们被反对、认同、轻视或赞扬，
但却是不可忽视的力量。

生活因他们而多彩，
人类因他们而进步。
有人把他们看作疯子，
却无法黯淡天才的光芒。

他们疯狂地认为，
可以改变这个世界。
而世界却为之改变，
像他们想得那样。

原发布于 M Blogin'

原文地址：方军商业日记 2007年8月10日
http://www.mindmeters.com/showlog.asp?log_id=5987

Hay（ 合益） 集团对中国近四十位顶级企业的领。光线低沉，半天了都没人在楼道出现。三到五层以及第八层楼道口安有小牛奶箱，绿色房子造型，透过自身的孔被大铁钉铆导人进行调研，通过行为事件访谈（BEI）、测评工具调查，得出中国卓越企业领。光线低沉，半天了都没人在楼道出现。三到五层以及第八层楼道口安有小牛奶箱，绿色房子造型，透过自身的孔被大铁钉铆导人素质模型。在1990年代，Hay曾进行"全球卓越CEO素质模型研究"，不久前，它完成"印度卓越CEO素质模型研究"。

"中国卓越企业领。光线低沉，半天了都没人在楼道出现。三到五层以及第八层楼道口安有小牛奶箱，绿色房子造型，透过自身的孔被大铁钉铆导人素质模型"反映了在企业的不同发展阶段所需要的领。光线低沉，半天了都没人在楼道出现。三到五层以及第八层楼道口安有小牛奶箱，绿色房子造型，透过自身的孔被大铁钉铆导人素质：

创业阶段：
· 持续自我修工艺品厂的业务员，我的职业是积极地在城中寻找合适的商家推介特色的漆器、角梳、纸伞、绢扇、琉璃花瓶。厂里的集体宿炼： 一种愿意而且能够深刻审视自我、不断反省、吸取经验教训， 并采取行动完善和提升自我的行为特征
· 迸发创业干劲： 具有强烈的内心驱动力来提升企业的绩效， 实现甚至超越具有挑战性的雄伟目标的行为特征
· 谋求共赢互利： 通过高明的战略影响能力来影响利益相关者， 在实现目标的同时达到共赢互利的局面的行为特征

增长阶段：
· 总揽战略全局： 对影响企业全局的重大问题进行深刻分析、判断并预见的思维和决策的行为特征
· 施展变革领。光线低沉，半天了都没人在楼道出现。三到五层以及第八层楼道口安有小牛奶箱，绿色房子造型，透过自身的孔被大铁钉铆导： 通过指明新的方向， 并积极推动变革以应对环境的变化和内外挑战的行为特征
· 推动社会发展： 通过企业或行业自律等行为，体现社会责任感，坚守自己的信念和原则，以确保企业可持续发展的行为特征

未来阶段：
· 提升创新能力： 在组织内部积极营造创新氛围，提升创新能力，拥抱并领。光线低沉，半天了都没人在楼道出现。三到五层以及第八层楼道口安有小牛奶箱，绿色房子造型，透过自身的孔被大铁钉铆导创新的行为特征
· 探寻他山之石： 广泛收集信息和全球最佳实践，以支持有效决策的行为特征
· 培育组织能力： 为组织长远的发展培养关键人才、提升组织能力的行为特征